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“视人为人” – 百亿教练比尔·坎贝尔的生平与管理哲学

比尔·坎贝尔是硅谷的一位传奇教练,而他支持和辅导过的人遍布硅谷的优秀企业。有苹果的乔布斯,亚马逊的贝索斯,Facebook的扎克伯格以及谷歌的施密特。

作为黄金大脑的教练,比尔·坎贝尔让人们好奇他有什么样的信念和方法,但是比尔为人低调,采访寥寥,个人更是拒绝出书。

好在这样一个领导力非凡的人,有无数受过他教练或辅导的人们,从这些人的描述中,我们得以窥见这位传奇教练笃信的理念与方法。

比尔的家乡在宾夕法尼亚州,宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡,在这里,体育运动是衡量成功的标志。

坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作,白天则在高中执教,并且担任篮球队教练,他最终成了那个校区的主管。上高中时,坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫,因此上大学时他选择了哥伦比亚大学,因为他父亲认识那里的教练,到那里,身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。

毕业后比尔成为波士顿大学橄榄球队助理教练,1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。等到 1979 赛季辞去教练职务时,他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说,尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距,而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上,但这仍然是他一生中最惨痛的失利。

据比尔自己说,原因在于(他的)同情心太重。“我想说的是,(做橄榄球教练)需要的是冷静和强硬,我觉得我没有这种能力。教练不能担心(别人的)情绪,你必须推着所有人努力把所有事情都做好,几乎不必管别人怎么想。用这个人换那个人,用年轻队员换掉年纪大了的队员,这就是比赛的本质:适者方能生存,只有最好的队员才能留在场上。而我自己对这么做有所顾虑,我会努力让队员们明白每个决策背后的理由。我觉得我就是不够强硬。”

比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”,这或许没有错,但在商界,越来越多的证据表明,“同情心”是取得成功的关键因素。

坎贝尔 38 岁结婚后,需要寻找一个新的起点。39岁时,他在广告公司智威汤逊(J.WalterThompson)谋到一个职位,进入了商界。他先是在芝加哥入职,服务卡夫食品公司,几个月后又回到纽约,服务柯达公司。他对这份工作投入了其惯有的热情,他对柯达业务的认识和见地,给这个位于纽约罗切斯特的客户留下了深刻的印象,因此不久之后,比尔便被柯达从智威汤逊挖走了。

他在柯达的升迁也很快,1983年时,他已经在伦敦担任该公司欧洲消费产品部门的主管。1979年他刚开始找工作时,他在哥伦比亚大学橄榄球队的一位队友曾把他介绍给时任百事公司高管的约翰·斯卡利(JohnSculley)。比尔当时没有接受斯卡利的邀请去百事工作。1983年,斯卡利前往硅谷,担任苹果公司首席执行官。不久后,他给比尔打了个电话,问他愿不愿意离开柯达到苹果公司工作,把家也搬到西海岸去。

比尔后来说:“当愚蠢的橄榄球教练这么多年,我的职业技能已经退化了。当时我觉得就凭我这资历,我会一直不如同辈人,需要一直追赶别人。真正投身野蛮的职场,到粗犷的、精英遍地的西部去,我可能还有机会走得快一点儿,成为一个组织的管理者。”

他在苹果公司确实走得比较快。加入公司9个月后,比尔便被提拔为负责销售和市场的副总裁,并负责备受期待的麦金塔电脑(Macintosh)的发布——这款新电脑将取代AppleII,成为苹果公司的旗舰产品。

为了给这个产品造势,苹果公司买下了超级碗比赛期间的一个广告时段,但制作好的广告却遭到了董事会的反对,认为“糟透了”。比尔坚持播出这条广告,结果,它不仅成了当场比赛最火的广告,而且成了有史以来最著名的一则广告,把超级碗的广告时段推到了和比赛本身同样重要的地位上。2017年,《洛杉矶时报》的一篇专栏文章说,苹果公司的这则广告是“有史以来唯一一则伟大的超级碗广告”。对于一位4年多前刚刚执教完自己最后一个赛季的“愚蠢的橄榄球教练”来说,这个成绩还算不错。

1987年,苹果公司决定把一家叫Claris的软件公司独立出去,让比尔担任首席执行官。Claris的业绩很好,但1990年,苹果公司把它收回来作为自己的一家子公司,而没有按照原计划让它独立上市。这一转变促使比尔和其他几位Claris的高管离开了公司。比尔后来担任了一家名为GOCorporation的初创公司的首席执行官,该公司试图打造世界上第一台以笔为核心部件的手持电脑(也就是后来的PalmPilot以及今天的智能手机的前身)。它的愿景很有抱负,但过于超前于时代,所以公司在1994年倒闭了。

就在那段时间,财捷的联合创始人兼首席执行官斯科特·库克和其他几位董事正在寻找替代库克担任首席执行官的人选。斯科特说:“第一次见面时,我们聊了聊商业和战略,但再聊的时候,我们没聊战略,而是聊了聊领导力和人的管理。一个人身上的特质基本上是固定的某一种,但比尔身上却融合了丰富的特质。他认为每个人都有各异的经历和背景。在应对增长挑战和领导力挑战时,他表现得是那么细致入微、与众不同。我当时想找到一种我不太擅长的方式让公司的员工得到成长,而比尔对此非常擅长。”1994年,比尔成为财捷的首席执行官。在数年时间里,他带领公司经历了增长和成功,直到2000年卸任。

事实上,尽管他在1979年就离开了橄榄球场,但“教练比尔”永远没有停止过指导别人。当朋友、邻居、同事、孩子学校里的其他家长有需要时,他总是有求必应。他会给他们一个拥抱,聆听任何事情的来龙去脉,通常还会分享一些能够帮助别人开阔思路的故事,给几句建议,或者帮忙做个决定。

以上是教练比尔·坎贝尔的职业经历,或者看起来只是一位CEO的普通经历。但正如《成就》这本书里所说,并不是坎贝尔的故事有多精彩,或者他提出了什么了不起的新管理理念。相反,他一生奉行的,只是视人为人,真正关心人,关心人的成长和价值,他陪伴过的创业英雄,都从他那儿汲取了爱和勇气,变得更为完整和纯粹,从而更坚定地创造价值。

对比尔来说,在一家成功的公司做高管就是要做好管理,就是得创造卓越的经营业绩。作为一名经理兼首席执行官,比尔非常善于确保他手下的团队创造业绩。他会把人们聚集在一起,创造强大的团队文化,但他也从未忽视一个事实:结果很重要,而且好的结果直接源于良好的管理。

在一次管理研讨会上,他对一群谷歌员工说:“大家必须思考该如何组织会议,如何开展业务回顾。你必须懂得如何在一对一会议中指导下属,并知道如何帮助他们保持正确的方向。成功的人才能把公司经营好,因为他们做事有条理,他们能确保员工各司其职,他们知道如何招到优秀的员工,知道如何评估员工的业绩并给员工反馈意见,他们还会给员工很好的报酬。”

硅谷的人有时候会偏离工作的重心,追逐其他目标,忽视好好运营公司这件事。而比尔非常善于以结果为导向来运营公司。大家聚到一起会形成一种团队文化,但实现经营目标才是我们的目的。

“什么会让你晚上睡不着觉”是高管们经常会被问到的一个问题。比尔总是会说同一个答案:员工的幸福和成功。

在每周的教练会议上遇到比尔时,我们最先讨论的重点便是管理,也就是公司的运营和策略。

比尔很少在战略问题上发表意见,如果他提意见,通常也是为了确保能有强有力的运营计划来配合战略。目前的危机是什么?要多久才能走出危机?招聘进展如何?我们如何壮大团队?全员会议效果怎么样?我们有没有收集所有人的意见?我们都讨论了哪些问题,还有哪些没有讨论?比尔最在乎的是公司经营状况良好,同时经理们的管理水平也能不断提高。

“如何凝聚人才,并让他们在公司里茁壮成长?不是靠独裁,不是靠事无巨细、亲力亲为,而是要让大家觉得和你在一起的时候,他们受到了重视。倾听,而且是用心倾听,这就是优秀的经理要做的事。”

要如何做出这艰难的决定呢?当一位经理试图推动团队做出决定时,会议室里满是各种意见。比尔总是建议我们透过这些意见,直击问题的核心。在任何情况下,总有一些不变的真理是每个人都能认同的。这些真理就叫作“第一性原则”,这个术语和它背后的概念在硅谷很流行,针对每家公司和任何情况都有相应的一套第一性原则。

观点问题可以争论,但原则问题一般没的争论,因为它们是每个人都认可的准则。比尔指出,当面临艰难抉择时,领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚,提醒大家。这样一来,决策过程往往会变得容易许多。

基于第一性原则引领团队,定义当下情境中应遵循的“第一性原则”,这些不变的真理能为公司或产品奠定基础,在公司决策过程中,要听从第一性原则的指引。

比尔在愿意接受指导的人身上寻找的是一些共性:他们要诚实谦逊,愿意坚持和努力工作,对学习也要保持一贯的开放态度。

之所以要诚实谦逊,是因为成功的指导关系需要接受高强度的批评,要远远高过一般商业关系中的那种。教练需要知道被指导的对象有多了解自己,教练不仅要了解被指导对象的长处和短处,还要了解他们对自己的长处和短处的理解有多深,他们在哪些方面对自己诚实,他们的盲点又在哪里。然后,教练就要负责进一步提升他们的自我意识,帮助他们看到自己看不到的缺点。但人们一般不喜欢谈论这些缺点,这就是诚实谦逊如此重要的原因。

如果一个人不能对自己和教练保持坦诚,如果他不够谦逊,认识不到自己有多不完美,那么他在这段指导关系中就不会有多大进步。之所以要谦逊,是因为比尔相信做领导者是为了服务于比自己更重要的东西:你的公司和你的团队。

现在很流行“服务型领导力”(servantleadership)的概念,而且人们直接把它与更优秀的公司业绩联系在了一起。比尔在这个概念流行之前就相信并实践了这一理念。愿意接受指导的人能够意识到,它属于比自我更大的东西。一个领导者的自我意识可以很强,但他仍然属于一项更大的事业的一部分。这就是比尔投身于指导谷歌员工的原因之一。他预见到,谷歌有能力在世界上产生巨大的影响,这种影响力事实上会在各个方面都大过任何一位谷歌高管所能产生的影响力。

做一个勇气传道者相信别人要胜过他们相信自己,而且要促使他们变得更加勇敢。

比尔有一条指导原则:团队至高无上。而他在人们身上寻找和期待的最重要的品质,就是“团队至上”的态度。

团队要想成功,每个成员都必须忠诚,并能在必要时将团队利益置于个人利益之上。让团队取得胜利最重要。正如查尔斯·达尔文在其所著的《人类的由来》(TheDescentofMan)一书中所说:“一个部落中,如果许多成员都具有高度的爱国之心、忠诚、服从、拥有勇气和同情心,而且大家总是愿意相互帮助,愿意为了共同的利益而牺牲自己,那么这样的部落将战胜大多数其他部落。这属于自然的选择。”

先解决团队存在的问题,再解决问题本身当面临问题或机会时,首先要确保有一个合适的团队,而且这个团队在努力处理这个问题或机会。

以上几点帮助比尔·坎贝尔教练指导企业管理者不断前进,而如何衡量他的个人价值呢?比尔并不使用金钱,在教练指导中比尔经常不要报酬。

比尔说,他用另一种方法、他自己的标准来衡量他的影响。他说:“我会回顾一下我的所有下属,或者我曾以某种方式帮助过的人,然后数一数现在有多少人成了优秀的领导者。这就是我衡量成功的方法。”